ennl
Ahold + Delhaize: 5 aandachtspunten voor succesvolle integratie

 
De fusieplannen tussen Ahold en Delhaize zijn afgelopen woensdag toegelicht. Volgens RTL Nieuws verwachten Ahold en Delhaize na drie jaar en voltooiing van de integratie een besparing van 500 miljoen euro per jaar. Daarvoor moet er wel eenmalig 350 miljoen euro aan kosten worden gemaakt. Blijkbaar is de strategie met besparingsmogelijkheden goed in beeld. In het Financieel Dagblad van zaterdag 27 juni wordt uitgebreid beschreven “waarom het nu wel lukte”. Het is gelukt in de bestuurskamer; maar dat is pas het begin. Nu nog integreren. De ervaring leert dat de kans dat fusies falen vele malen groter is dan de kans op slagen.
 
Hoe van de integratie een succes te maken? De volgende 5 aandachtspunten:
 
#1. Culturele fit
Vele integraties zijn misgelopen op te hoge ambities waarbij te weinig rekening is gehouden met cultuurverschillen. Er is sprake van een fusie, maar Ahold neemt Delhaize feitelijk over. Nuchtere Hollanders met bourgondische Belgen. Cultuurverschillen zijn kritisch voor succes met aandacht voor drie aspecten; (1) de mate van integratie, (2) snelheid waarmee en (3) wijze waarop. Een bekend gezegde is: “Culture eats strategy for breakfast (and lunch and…)”. Strategie wordt ontwikkeld in de bestuurskamer, maar de realisatie vind juist daarbuiten plaats. Takt, timing, bescheidenheid en respect zijn van groot belang voor succes. In 3 jaar tijd een integratie volledig afronden is zeer ambitieus. Haastige spoed is dan ook zelden goed.
 
#2. Besturing
Integrale besturing is topprioriteit. Zonder sturing worden de (integratie)doelstellingen niet gerealiseerd. Het besturingsmodel moet snel worden aangepast met aandacht voor verantwoordelijkheid-, rapportage- en overlegstructuren voor de nieuwe organisatie. Landen en culturen hebben verschillende regels, spreken een andere taal en gebruiken verschillende definities. Geïntegreerde stuurinformatie moet daarop worden aangepast.
 
#3. Medewerkers
Een fusie heeft grote impact op management en overige medewerkers. Die maken snel de balans voor zichzelf op; betekent de fusie een kans, bedreiging, anders? Onrust, passiviteit, angst en ongewenst opportunisme liggen op de loer. Communicatie moet de angst voor het onbekende wegnemen met een focus op rust, vertrouwen en toekomstperspectief. Sleutelmedewerkers essentieel voor de continuïteit en/of integratie van de organisatie moeten voor de komende jaren worden verbonden aan de organisatie. Sociale plannen moeten de personele impact opvangen.
 
#4. Structuur en ICT
Op hoofdlijnen is de impact van de fusie bekend, maar de vertaling naar de onderliggende organisatiestructuren en details moet waarschijnlijk nog plaatsvinden. Er zou nauwelijks overlap zijn in het winkelbestand, dus in de winkels zijn voordelen niet zozeer te vinden. Potentieel is vooral te vinden in de infrastructuur (logistiek, ICT, facilities, etc) en stafafdelingen. Breng te integreren bedrijfsonderdelen onder één bestuur, herverdeel of reorganiseer de activiteiten en zorg voor eenduidige aansluiting op de omgeving. Houd de continuïteit en dienstverleningsniveaus nauwlettend in de gaten. Voor die continuïteit is goed werkende IT cruciaal. De integratie van managementinformatie- en rapportagesystemen verdient in eerste instantie de aandacht om goed te kunnen sturen. Een herijkte IT-strategie is leidend voor IT-integratie. IT-integratie kan verregaand door over te gaan naar één platform, de beste delen van beide te integreren, delen te vernieuwen of een mix daarvan.
 
#5. Regie en planning
Integratietrajecten zijn omvangrijk en de toekomst is onvoorspelbaar. Richt een full time integratieorganisatie direct onder en geborgd binnen de Raad van Bestuur in en zorg voor de juiste mix van competenties van de betrokken bedrijfsonderdelen. Leiderschap is nodig zodat organisatieresultaat kan prevaleren boven onvermijdelijke politiek die met dit soort trajecten gepaard gaat. Steek veel tijd in (interculturele) teambuilding en met name vertrouwen als basis voor effectieve samenwerking. Immers, vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Zorg voor commitment in het management; de change agents van de bedrijfsonderdelen waar de veranderingen gaan plaatsvinden. Bewaak de rust in de organisatie en onderhoudt nauwe contacten met diverse stakeholders (vakbonden, OR, banken, etc.)
 
Voorspellen van de toekomst is lastig en met scenario’s moet rekening worden gehouden. Plan in mijlpalen, wees flexibel om bij te sturen en voorkom afbreuk door te veel te pushen. Risicomanagement en contingencyplanning – wat als de fusie en integratie dreigt te mislukken?– is van groot belang.
 
Vindt je organisatie-integratie ook een interessant vraagstuk? Wil je hierover van gedachten wisselen? Ik verneem graag je reactie.
 
Edwin Tuin
 
06-23496186 | edwin.tuin@victalis.nl | www.victalis.nl


Victalis Services B.V.
+31 (0)6 234 96 186 • info@victalis.nl • KVK 30275705 • ©2010-2017 • Alle rechten voorbehouden