ennl
Breng de kernwaarden in organisaties tot leven

 
“Het grootste kapitaal van Adyen zit … de zeven kernwaarden van het bedrijf. …Het zijn de richtlijnen waarlangs alle beslissingen genomen worden”, zo lees ik in het Financiële Dagblad van 13 april 2017. Kernwaarden zijn op organisatiewebsites eenvoudig te vinden. Zo schrijft Philips “Al sinds de productie van de eerste Philips-gloeilamp meer dan 120 jaar geleden, zijn innovatie en een benadering waarbij de mens centraal staat belangrijke kernwaarden van ons bedrijf” of onderkent de politie de kernwaarden Moedig, Betrouwbaar, Integer en Verbindend.
 
Kernwaarden gaan over “wat écht belangrijk wordt gevonden” in de organisatie. Zij spelen een belangrijke rol bij besluitvorming en gewenst gedrag in organisaties. De “waarde gedreven organisatie” wordt dat ook wel genoemd. Om dat mogelijk te maken moeten die kernwaarden beleefd worden en daarvoor moeten ze leven. Hoe werkt dat in organisaties? Daar zitten een aantal aspecten aan, zoals (1) wat zijn dan die waarden? en (2) wat is de relatie met gewenst gedrag? en (3) hoe vertaalt zich dan naar de praktijk?
 
Vele organisaties hebben een select lijstje kernwaarden, maar zijn dat ook de kernwaarden van de medewerkers en wat betekenen die voor hen in relatie tot hun gedrag? Dat is relevant omdat kernwaarden niet kunnen worden opgelegd. Medewerkers zullen zich er dan niet door laten leiden in besluitvorming en gedrag. Zeker als medewerkers zelf vinden dat de kernwaarden niet in de praktijk worden beleefd. Dat betekent dat kernwaarden door de medewerkers zelf moeten worden aangedragen, doorontwikkeld én ingevuld om effect te sorteren. De kunst van het management is om te zorgen dat de gewenste kernwaarden “boven komen drijven”.
 
Wat betekenen die kernwaarden voor hen in de praktijk van alledag? Om kernwaarden te laten “leven” dienen ze door de medewerkers zelf als zodanig te worden beleefd. Een aangrijpingspunt daarvoor is een persoonlijke specifieke praktijksituatie of dilemmacase waarin lastige keuzes moeten worden gemaakt. Keuzes zoals: “kies ik voor kortetermijnwinst of een lange termijn relatie met de klant”? of “kies ik voor een oprecht antwoord en ga ik wellicht een lastig gesprek tegemoet of houd ik mijn mening voor me en ga het risico daarop uit de weg waardoor het issue blijft bestaan”. Zo zijn er vele andere voorbeelden te noemen.
 
Het begint met het onderkennen van en vertellen over zo’n eigen case in een groepssessie, want door te delen ontstaat verbreding, verdieping en verrijking. Je zult je dan kwetsbaar moeten durven opstellen en dat vraagt vertrouwen. Hoe meer vertrouwen hoe oprechter men een bijdrage kan leveren en des te waardevoller het resultaat.
 
Bij ontwikkeling van kernwaarden gaat het gaat erom van elkaar te leren om te verbeteren. Anderen kunnen eigen ervaringen inbrengen en keuzes rond tegenstellingen kunnen paradoxaal blijken te zijn. Uit dit soort cases en van gedachtewisseling daarover zijn diverse kernwaarden te destilleren; van zakelijk (“kwaliteit” of “efficiency”) naar persoonlijk (“oprechtheid” of “creativiteit”). Iedere benoemde kernwaarde is prima; als het maar duidelijk wordt hoe het gedrag van de medewerker wordt beïnvloed.
 
Een andere manier is om medewerkers te vragen naar cases waarin impliciet en op positieve wijze de kernwaarden tot uitdrukking komen, zoals bijvoorbeeld “ik ben omgereden voor deze patiënt om te zorgen dat zij haar medicijnen op tijd in nam (zorgzaam)” of “ik heb gratis de digitale televisie geïnstalleerd omdat de bewoner geen idee had hoe die nieuwe technologie werkt” (klantgericht) of “ik heb een handige tool ontwikkeld om routes te optimaliseren” (efficiency). Daarvan kunnen gewenst-gedrag-filmpjes – uiteraard altijd oprecht en met toestemming van de betrokken medewerkers – worden gemaakt die eenvoudig tot leven kunnen worden gebracht via het sociale netwerken of inpandige televisieschermen. Een mengvorm van dilemmacases en gewenst-gedrag-filmpjes is ook mogelijk, maar sluit vooral aan bij de medewerkers zelf.
 
Een niet te vergeten aandachtspunt is de aansluiting op de gangbare structurerings- en sturingsinstrumenten van de organisatie Die kunnen ongewenst beperkend werken. Denk aan beperkende bevoegdheden of targets die juist ander gedrag stimuleren dan wenselijk zou zijn. Zo moet een medewerker moet wel de ruimte krijgen om dat installatieprobleem te kunnen oplossen zonder daarop afgerekend te worden of even om te kunnen rijden om goede zorg te verlenen.
 
Kortom, kernwaarden hebben waarde als ze leven in de organisatie en daarmee een belangrijke rol spelen in het gedrag van medewerkers. Doe de organisatie niet te kort door enkel een lijst (“top 5”) op te stellen en te verordonneren, maar help de organisatie om ze te laten leven en ontwikkelen. Zorg ook dat structuur- en sturingsinstrumenten daarop aansluiten. Pas dan zullen kernwaarden significant waarde opleveren voor de organisatie.
 
Edwin Tuin
 
Schrijver “Alles draait om verandering” – Assessor – Adviseur – Kwartiermaker – Interim Manager – Spreker
 
06-23496186


Victalis Services B.V.
+31 (0)6 234 96 186 • info@victalis.nl • KVK 30275705 • ©2010-2017 • Alle rechten voorbehouden