ennl
De vier belangrijkste valkuilen bij organisatieverandering en relatie met cultuur…

 
Een hele reeks retailbedrijven, zoals V&D, USG (Perry Sport en Aktiesport) en La Ligna, ging onlangs failliet. Verliezen zijn geleden en honderden mensen zijn hun baan kwijt. Deze bedrijven hebben zich blijkbaar niet tijdig kunnen aanpassen aan de marktomstandigheden waarin internet een dominante rol speelt. De verandering toch niet goed gemanaged.
 
Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt een viertal belangrijkste valkuilen bij managen van veranderingen. Die valkuilen zijn (1) het wegebben van momentum, (2) uitblijven van benefits, (3) afnemende medewerker motivatie en (4) niet leren van veranderingen. Deze valkuilen zijn sterk gerelateerd aan cultuur(verandering). Ofwel cultuur als spreekwoordelijke ijsberg voor faillerende bedrijven met de Titanic als spraakmakend voorbeeld.
 
Al in de jaren 80 van de vorige eeuw legden McKinsey consultants Peters en Waterman het verband tussen cultuur en organisatie-effectiviteit resulterend in het 7S-model met aandacht voor o.a. Staff, Style, Skills en Shared values. Vele anderen, zoals Hofstede, Harrison, Deal&Kennedy en Kets de Vries volgden met verrijkende inzichten. Toch ervaar ik dat cultuurverandering niet altijd voldoende aandacht krijgt op de managementagenda’s. Dat is opvallend, want organisatieverandering kan niet los staan van cultuurverandering.
 
Hoe die cultuurverandering dan aan te pakken? Een goed begin is observeren en meten. Een eenvoudig hulpmiddel daartoe is het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) wat resulteert in 4 organisatietypen: Familie (A), Adhocratie (B), Markt (C) en Hiërachie (D) met meer of minder aandacht voor interne danwel externe gerichtheid en stabiliteit en beheersbaarheid danwel flexibiliteit en vrijheid van handelen.
Overigens, na meting én analyse (subculturen, deelculturen, etc.) begint het pas. Vastgesteld moet worden wat te behouden, wat te versterken en wat te verzwakken om vervolgens planmatig te interveniëren om veranderingen te realiseren. Overigens, cultuurverandering is geen sinecure en vereist een zorgvuldige aanpak en vraagt een lange doorlooptijd. Commitment en tijdig agenderen en starten is van belang.
 
Terug naar V&D, USG en La Ligna. Cultuur – al was het maar weerstand tegen of traagheid bij tijdig veranderen – heeft een (mogelijk onderschatte) rol bij die faillissementen gespeeld. Reacties zijn welkom.
 
Edwin Tuin
 
Change/strategy | Business Transformatie | Digitalisering
 
06-23496186 | edwin.tuin@victalis.nl | www.victalis.nl


Victalis Services B.V.
+31 (0)6 234 96 186 • info@victalis.nl • KVK 30275705 • ©2010-2017 • Alle rechten voorbehouden