Angst heerst op de werkvloer. Casus Belastingdienst en cultuurverandering

‘Angst heerst op de werkvloer van de Belastingdienst’ zo staat te lezen op nos.nl. Vanwege problemen bij de Belastingdienst heeft FNV een onderzoek uitgevoerd. Belangrijkste conclusies zijn o.a. dat niemand zich verantwoordelijk voelt, dat de top veranderingen doordrukt, dat direct leidinggevenden incapabel zijn en dat er niet naar de werkvloer wordt geluisterd. FNV beveelt een aanpak om te komen tot een cultuuromslag. De aanbevelingen spreken voor zich, zoals instellen van een integriteitscommissie, beschermen van klokkenluiders, zorgen voor leidinggevenden met kennis die het goede voorbeeld geven, geen afrekencultuur en wees open-kritisch naar de politiek.

Dit wisten we toch al? Alweer een rapport? Zo vraagt de FNV zich af. Tijd om aan de slag te gaan. Echter, de door het FNV voorgestelde aanpak zal onder de huidige condities niet werken. Zo zijn klokkenluiders uiteindelijk altijd het kind van de rekening en verdwijnt een afrekencultuur niet met een cultuurprogramma. Een fundamentelere en integrale aanpak is nodig die de gehele organisatie in beweging brengt. Hieronder volgt een aantal aanknopingspunten voor een werkende aanpak gebaseerd op genoemd onderzoek wetende dat deze casus te complex is voor simpele antwoorden.

1. Ga uit van een positiever mensbeeld
In de inleiding van het rapport wordt een voorbeeld rond de vermeende kindertoeslagfraude genoemd: “Belastingambtenaren krijgen van hun meerderen opdracht toeslagen aan burgers stop te zetten. De reden voor deze algehele stopzetting blijft onduidelijk, maar de gevolgen zijn groot: talloze gezinnen zitten in de financiële problemen”. De idee van fraude, zonder enig bewijs, leidt tot stopzetten van toeslagen. En dat tegen de wens van de medewerkers in die de integriteit van de leiding in twijfel trekken. Het lijkt er op dat wordt uitgegaan van een negatief in plaats van positief mensbeeld. In algemene zin zijn mensen (en dus ook medewerkers) van nature geneigd het goede te doen. En natuurlijk zijn er slechteriken die misbruik van voorzieningen maken; zeker als je ze de gelegenheid biedt. Dat moet je inderdaad voorkomen of bij duidelijke signalen aanpakken. Echter, als je blijft uitgaan van een negatief mensbeeld verzandt je in achterdocht, paranoia en ten slotte waanzin. De geschiedenis heeft geleerd waar dat toe kan leiden. Voor verandering is uitgaan van het goede en ware noodzakelijk. Nu kun je dit niet afdwingen; er is geen knop “positiever mensbeeld aan” die je kunt indrukken. Ga van top tot werkvloer met mensbeelden aan de slag en zoek de (on)waarheden en (belemmerende) overtuigingen. Dat is ongebruikelijk en heeft dat wel zin, zo zul je je wellicht afvragen. Ik denk dat het goed is om daarvoor de tijd te nemen en dat gesprek te voeren, want anders kom je gewoon niet verder.

2. Zorg voor de juiste “tone at the top”
Een van de vele quotes over leiderschap: “Gelijke regels voor management en werkvloer m.b.t. integriteit. Managers worden weggepromoveerd, werkvloer krijgt berisping of erger”. Tegenspraak wordt volgens het rapport niet geduld, er wordt gemeten met twee maten en er heerst angst op de werkvloer. Er worden vele oorzaken of aanleidingen genoemd. Ik kom, en dat lees ik ook in het rapport, geregeld tegen dat medewerkers zijn afgehaakt omdat er nooit naar hen is geluisterd. Soms hebben medewerkers eigen koninkrijkjes ontwikkeld waarin ze rustig hun werk konden doen. Een belangrijke oorzaak is een gebrek aan veiligheid en vertrouwen, zo wordt ook in het rapport genoemd. Dan worden medewerkers bang om fouten te maken en daarop worden afgerekend. Angst werkt als gif; het leidt tot strijd, vluchtgedrag, verkramping, koninkrijkjes, afnemende productiviteit en vermindering van leer- en verandervermogen. Dat moet worden doorbroken. Leidinggevenden gaan niet, als ze dat al niet doen of vanwege het FNV rapport, vanzelf luisteren naar de werkvloer, integer gedrag vertonen of het goede voorbeeld geven. De “tone at the top” is bepalend voor al het gedrag tot aan de werkvloer. Zorg voor de juiste “tone”, want anders is (cultuur)verandering kansloos. De politiek en top van de Belastingdienst zijn als eerste aan zet.

3. Wees realistisch en stel grenzen
Bij de Belastingdienst is er grote druk op performance. Vanwege wet- en regelgeving volgen wijzigingen elkaar snel op die in een complexe organisatie met dito ICT moeten worden geïmplementeerd. Vooral als de resultaten uitblijven en ook de media zich roeren neemt de druk neemt enkel toe. Dat leidt tot een negatieve spiraal van achterblijvende performance, toenemend ziekteverzuim en ontwijking van verantwoordelijkheden. Complicerende factor – vooral in de politiek – zijn wisselende prioriteiten, maar die zijn dan helaas niet uit te sluiten. Zorg allereerst dat de werklast in balans is met de beschikbare capaciteit met passende organisatie waarin die wordt verwerkt. Die werklast moet uitdagend zijn, maar ook haalbaar worden gevonden door de medewerkers. Zo niet, dan haken ze in de loop der tijd af. Weet wat (on)mogelijk is en stel je stevig op. Extra werk erbij? Dan ander werk met lagere prioriteit eraf, extra capaciteit erbij of andere en structurele maatregelen. Juist die vasthoudendheid aan haalbaarheid is misschien even wennen, want dat geeft initieel weerstand van opdrachtgevers. Overigens, dat realisme begint aan de top richting de politiek. Een maatregel als “wees open-kritisch naar de politiek” gaat niet vanzelf werken. Je zult grenzen van het haalbare moeten aangeven en daaraan moeten vasthouden en handhaven. Realiseer je dat je even door die zure appel heen moet, maar daarmee motiveer je de medewerkers die uitvoeren enorm en met name dat zorgt daarna voor betere resultaten. Mochten dat realisme met grenzen niet worden geaccepteerd; ga dan niet doormodderen, red de organisatie, red jezelf en trek je consequenties.

4. Start met “Waarom?” of purpose
Staatssecretaris Snel start met een intensief cultuurprogramma onder de slogan: “wij zijn de belastingdienst. De belastingdienst maken we samen. Wat draag jij bij?” Hij daagt zo medewerkers uit hun verantwoordelijkheid te nemen. De bewindsman wil vooral veel zelf, ten minste, zo lijkt het: “Ik wil een Belastingdienst waar heldere en concrete afspraken zorgen voor goed lopende werkprocessen en resultaten. … En ten slotte vraag ik van elke leidinggevende en medewerker het besef dat veranderen bij jezelf begint.” Zo staat in het FNV rapport te lezen. Echter, daar denken de medewerkers anders over; 43% vindt dat de cultuuromslag aan de top moet beginnen, 1% op de werkvloer en 48% beide.  Bij deze aanpak zijn grote kanttekeningen te plaatsen. Ten eerste, opgelegde slogans als deze werken niet (ik denk zelfs contraproductief) en ten tweede, cultuur kun je niet omslaan (wie kent de Fokke&Sukke cartoon niet). Cultuur verandert als medewerkers hun houding en gedrag aanpassen in de richting van gedeelde gewenste normen en waarden. Dat kun je die niet opleggen wetende dat cultuur- en organisatieverandering nauw met elkaar verbonden zijn. Pak dus beide tegelijk aan. Dat begint bij de Waarom? of “purpose” vraag van de Belastingdienst – uiteraard met de taakstelling van de organisatie in het achterhoofd – en de daaruit voortvloeiende transformatiedoelstelling. Dat vormt dan het vertrekpunt voor cultuur- en andere verandering. Maar, voordat je daaraan kunt gaan werken moet je wel eerst zorgen voor een positiever mensbeeld, juiste “tone at the top” en haalbare werklast met ruimte voor verandering.

Meer lezen over organisatie- en cultuurverandering? Zie Kracht voor verandering. Reageren op deze blog of weten hoe het anders kan? Mail dan naar edwin.tuin@victalis.nl. Klik op blog om ook andere blogs te lezen.

Succes met cultuur- en organisatieverandering!

Edwin Tuin

www.victalis.nl | edwin.tuin@victalis.nl | 06-23496186