Zelfsturing én toch richting geven; hoe doe je dat?

In deze turbulente tijden is het noodzakelijk om de wendbaarheid te vergroten en al het menselijk potentieel volledig te ontplooien voor de organisatie. Zelfsturing en vergroten van het innovatieve en probleem oplossend vermogen is dan een logische stap. Tegelijkertijd moet al dat potentieel wel effectief worden gemaakt en gericht op gezamenlijke doelstellingen. Dat vraagt om leiderschap dat ruimte geeft aan zelfsturing en richting geeft aan de organisatie naar de toekomst. Binnen vrijwel iedere organisatie is daarvoor ruimte binnen de bestaande kaders. In deze blog geef ik 5 tips hoe je de zelfsturing van een organisatie vergroot en toch richting kunt geven zonder de controle te verliezen.

1. Check de Culturele fit

In een zelfsturende organisatie wordt afstand genomen van top-down management en wordt de autoriteit verdeeld over alle medewerkers van de organisatie. Intermenselijke relaties, autoriteit op basis van deskundigheid en natuurlijk gezag zijn belangrijker dan in een formele en functionele organisatie. Informeel leiderschap is belangrijk; ook omdat er formeel geen directie is. Hiërarchisch ingestelde medewerkers zullen hun draai er niet zo snel vinden. Aandacht voor, ruimte geven aan en samenbrengen van de persoonlijke werkbehoeften en motivatiebronnen van medewerkers is cruciaal voor succes. In een zelfsturende organisatie is leiden vooral ook jezelf en elkaar laten leiden. Co-creatie speelt een cruciale rol. Medewerkers krijgen veel ruimte om verantwoordelijkheden op zich te nemen. Dat zorgt voor veel commitment, maar kan ook leiden dat mensen te veel hooi op hun vork nemen. Je moet oog hebben voor elkaar en voor elkaar zorgen. Je moet je ruimte kunnen nemen, maar dat ook aan anderen gunnen want die hebben dezelfde behoefte. Een veilige en open cultuur waarin je elkaar kunt aanspreken is belangrijk voor succes. De culturele fit is bepalend voor het moment en tempo van invoering van (meer) zelfsturing.

2. Ontwikkel een fundament van rollen

In een “end state” zelfsturende organisatie is geen hiërarchie en formeel geen directie. Medewerkers bieden op basis van hun competenties rollen aan die wordt ingezet op basis van vraag of behoefte. Zo kan bijvoorbeeld een medewerker de rol “facilitator” aanbieden waarbij daarvan gebruik wordt gemaakt naar behoefte in cirkels om vergaderingen te faciliteren. Achterhaal van alle medewerkers de competenties en rollen die ze willen aanbieden aan de organisatie.

Een zelfsturende organisatie heeft richting nodig om te waken dat de organisatie voldoende samenhang heeft, relevant blijft en onderscheidende waarde toevoegt. Om die richting te geven zijn specifieke rollen nodig, waarbij je kunt denken aan “Richtinggever (of doelbepaler)” – die zorgt voor doelstellingen die moeten worden bereikt met tijdslijnen – of “Routebepaler” – die zorgt voor een aanpak met benodigde middelen waarmee de doelstellingen worden bereikt.

3. Organiseer rond doelen

Een zelfsturende organisatie is georganiseerd rond doelen. Die doelen verhouden zich tot elkaar van kritisch en centraal (gemeenschappelijk) tot waardevol en decentraal (lokaal). Ontwikkel een hiërarchie van doelen en link die aan waarden die voor de organisatie belangrijk zijn. Je kunt daarbij denken aan criteria als bijdrage aan continuïteit, onderscheidende marktpositie of materiedeskundigheid. Voorbeeld van doelen zijn “Maximale waarden creëren voor de klant”, “Vergroten van relevantie door innovatie” of “Financiën in control”.

Functies en afdelingen bestaan niet in een zelfsturende organisatie; enkel medewerkers met competenties en rollen. Rond ieder doel is een team van medewerkers georganiseerd, ook wel “cirkel” genoemd, die samen verantwoordelijk zijn om dat doel te bereiken. Essentieel is om goede kaders en verantwoordelijkheden mee te geven aan de cirkels, zodat er geen discussie kan ontstaan over de ruimte in het zelf besluiten nemen. Je mag zelfstandig besluiten nemen als cirkel (heel graag juist), maar wel binnen de kaders, kerndoel en verantwoordelijkheden die je vanuit de ‘bovenliggende cirkel’ hebt meegekregen. De routebepaler heeft de verantwoordelijkheid om te zorgen dat er voldoende expertise aanwezig is, passend bij de verantwoordelijkheden, om de juiste besluiten te kunnen nemen. Laat medewerkers, binnen de kaders en mogelijkheden, zich aanmelden voor doelen waaraan zij een bijdrage willen leveren en ga vervolgens met die medewerkers in gesprek over hoe ze dat samen willen doen.

4. Zorg voor transparantie

Door die doelen, cirkels en rollen dreigt onduidelijkheid, versnippering en eilandvorming. Bij de uitvoering van werkzaamheden raken dan essentiële taken uit het zicht of neemt niemand er de verantwoordelijkheid voor. Dan worden beoogde doelen of resultaten niet bereikt. Stel daarom geregeld vast dat alle verantwoordelijkheden zijn ingevuld, dat ze ondubbelzinnig en helder zijn en dat cirkelleden zich daaraan en aan het cirkeldoel committeren. Zorg dat alle cirkels met doelen en relaties transparant en inzichtelijk zijn voor alle medewerkers.

5. Bewaak de effectiviteit

In een zelfsturende organisatie kan de neiging ontstaan tot voortdurende afstemming binnen en tussen cirkels met vaak dezelfde mensen. In plaats van managementbureaucratie ontstaat dan een “zelfsturingsbureaucratie”. Dan kan de balans tussen vergaderen en afstemmen doorslaan ten laste van tijd voor nadenken en uitvoeren van taken. Dat is ongewenst. Organiseer daarom geregeld het gesprek over de effectiviteit van samenwerking in de cirkels, zorg voor rollen met concrete output en voorkom versnippering waardoor te veel medewerkers nodig zijn om een doel te bereiken.

Zelfsturing betekent delegatie van besluitvorming en dat kan spanning opleveren met belangrijke richting gevende besluiten van hoger liggende doelen. Bijvoorbeeld het al dan niet in de markt zetten van een nieuwe dienst, het uitbesteden van een activiteit of de inrichtingskeuze van een systeem. Bij dit soort doelen zijn vele cirkels betrokken waarbij prioriteiten of oplosrichtingen strijdig kunnen zijn. Dat vereist heldere en ondubbelzinnige communicatie. Door het zelfsturende karakter van de organisatie heeft communicatie nog meer het risico in zich van een kringgesprek: de boodschap die je je buurman influistert verandert met het aantal overdrachtsmomenten naar de geadresseerde. Logisch, want mensen zijn er op gericht zelf complexe problemen op te lossen en interpreteren boodschappen naar hun beeld van wat kan en moet worden gedaan. Laat mensen niet los, maar zorg voor begeleiding. Stel waar nodig indiscutabel vast wat wordt verwacht en zet die verwachting desnoods ondubbelzinnig op papier.

Tot slot; “think big, act small”. Binnen vrijwel iedere organisatie is er ruimte voor meer zelfsturing en kan dat in beginsel binnen de bestaande kaders. Benader zelfsturing en vergroten van oplossend vermogen als een uitdaging die in kleine stappen en/of per organisatiedeel kan worden gerealiseerd.

===

Meer lezen over mijn bewezen, praktische en integrale aanpak voor organisatieverandering die wérkt? Klik dan op Veranderwiel. Andere blogs lezen over verandering? Klik dan op blog. Meer lezen over mijn diensten? Klik dan op Victalis.