ennl

Groei door focus op medewerker of ambitieuze doelstelling?

 
Over de aanpak om als organisatie te groeien lijkt een kentering gaande. De gangbare gedachte stelt dat een ambitieuze groeidoelstelling (BHAG of Big Hairy Audacious Goal) de primaire drijfveer is, maar aandacht voor de medewerker wordt steeds belangrijker. Of is de aandacht voor medewerker-geluk met name ingegeven door krapte op de arbeidsmarkt?
 
Gelukkige medewerkers zijn productiever, maar dat is langere tijd bekend. Ik was 14 maart aanwezig op het jaarcongres 2019 van het NVP HR-netwerk. Dat congres met sprekers stond volledig in het teken van de “employee experience”. Het leefde écht onder de aanwezige HR-professionals. Lastiger is de vraag wat dat dan precies is en hoe je die creëert. Medewerker betrokkenheid, maar dan 2.0? Of draaien organisaties nu om medewerkers in plaats van resultaat en groei? Het een kan niet zonder het ander, dat is wel zeker.
 
Bij ICT-dienstverlener Incentro lieten ze de groeidoelstellingen los, verlegde ze de focus naar geluk van medewerkers en groeide daardoor juist harder. Zij introduceerde zelfstandige cellen zonder staffuncties. Ik moest denken aan Eckart Winzen die zo’n cellenstructuur voor het eerst in de vorige eeuw bij zijn BSO toepaste. Zo werd ondernemerschap gecombineerd met een familie-gevoel. Bij het toenmalige KPMG Consulting heb ik begin jaren 2000 zelf de praktische en prettige werking mogen ervaren.
 
Bij Incentro zijn vertrouwen en autonomie inmiddels haar culturele waarden. Nu is Incentro een middelgrote organisatie met honderden medewerkers. “Werkt dit ook bij grotere organisaties?”, zo zul je je wellicht afvragen. Ja, dat kan werken. In Generaal b.d. Stanley McCrystal’s boek Team of Teams (zie recensie) beschrijft hij het veranderproces bij het Amerikaanse leger om effectief op te kunnen treden tegen de onzichtbare en wendbare vijand ISIS. Hij decentraliseerde “tot het niveau dat je je er ongemakkelijk bij voelt”. Teams in het veld krijgen de ruimte om zelfstandig de uitvoering van de opdracht (“missie”) te bepalen. De centrale staven zorgden voor de juiste informatie, middelen en coördinatie over locaties. De effectiviteit nam daarmee sterk toe; een zakelijk belang. Randvoorwaarde is natuurlijk wel dat het personeel die verantwoordelijkheden ook aan moet kunnen.
 
Een parallel is te trekken naar de business wereld waar klanten steeds lastiger te verbinden zijn en nieuwe concurrenten uit onverwachte hoeken kunnen opduiken. In HBR (11/12 – 2018) hebben Gary Hamel en Michele Zanini een interessant artikel geschreven: “The end of bureaucracy – How a Chinese appliance maker is reinventing management for digital change“. Zeer lezenswaardig. De essentie: verantwoordelijkheid laag organiseren helpt om de klantgerichtheid te vergroten en snel te anticiperen op ontwikkelingen, met behoud van centrale coördinatie mits faciliteiten als ICT dat voldoende ondersteunen.
 
Medewerkers willen graag in een veilige omgeving zinvol werk doen met voldoende regelruimte, ontwikkelmogelijkheden en toekomstperspectief. Hoe beter een organisatie erin slaagt dat voor haar medewerkers te realiseren, ze te inspireren en ze op een passende manier uit te dagen des te groter de kans op gelukkige medewerkers, positieve resultaten en groei van de organisatie.
 
Nader van gedachten wisselen? Neem dan contact op.


Victalis Services B.V.
KVK 30275705 • ©2010-2019 • Alle rechten voorbehouden