ennl

Breng de kernwaarden in organisaties tot leven

 
Belang van kernwaarden
Iedere organisatie beschikt over een set aan kernwaarden; vastgelegd of niet. Philips heeft al meer dan 120 jaar innovativiteit en mensgerichtheid als kernwaarden en de politie Moedig, Betrouwbaar, Integer en Verbindend. Kernwaarden hebben meerdere functies. Betalingsverwerker en digital disrupter Adyen ziet haar kernwaarden als het grootste kapitaal van het bedrijf; het zijn de richtlijnen waarlangs alle beslissingen genomen worden.
 
Kernwaarden zijn iets magisch, erg krachtig en onderdeel van de cultuur van een organisatie. Zo kunnen kernwaarden helpen bij merkontwikkeling. Hoe beter de integratie van kernwaarden met het product of de dienst, de communicatie en gedrag, des te krachtiger. Neem Coolblue met slogan: “Alles voor een glimlach” waarbij een paar frisse en hulpvaardige jongens even een wasmachine 4-hoog plaatsen. Dat past prima bij de kernwaarden eigenzinnig, vrienden, flexibel en gewoon, doen.
 
Kernwaarden zijn een toetsingsmechanisme voor keuzes en gedrag en daarmee een “slijpsteen” voor continue verbetering. Verder maken ze flexibilisering, delegeren van verantwoordelijkheden, zelforganisatie en -sturing mogelijk. Hoe sterker de kernwaarden, des te meer kunnen teams en medewerkers op lagere managementniveaus oplossingen vinden voor problemen en besluiten nemen. Dit ondersteunt snelle besluitvorming en ontlast de hogere managementniveaus zodat die de aandacht kunnen richten op andere belangrijkere strategische uitdagingen. Zie bijvoorbeeld het filmpje van de gemeente Hollandse Kroon.
 
Kernwaarden essentieel voor continuïteit en organisatieverandering
Kernwaarden helpen organisaties veranderen. Ze dragen met name bij aan twee (van de vier) kernkrachten voor verandering, te weten (1) Vertrouwen en (2) Verlangen. Juiste versterking van deze krachten zorgen voor een “pull” op verandering en vormen een basis voor “flow”.
 
Zo bleek onlangs toen ik een heidag voor een medische organisatie verzorgde. De organisatie wilde vormgeven aan de organisatie-inrichting en samenwerking. Door de kernwaarden te achterhalen werd een fundament daarvoor gelegd. Het meest werden genoemd: eerlijkheid, openheid en respect. Deze kernwaarden hebben allemaal te maken met onze basisbehoefte aan veiligheid dat wordt versterkt door kernkracht Vertrouwen. Vertrouwen biedt de ruimte voor kwetsbaar opstellen, inbreng van ideeën, samen zoeken naar de beste oplossingen en gedragen besluitvorming. Als dat wordt samengebald en gericht naar een gedeeld wenkend perspectief in een organisatie waarbij medewerkers de ruimte krijgen om hun talent in te zetten ontstaat er van nature eigenaarschap en zullen ze meebouwen aan de toekomst van die organisatie.
 
De crux: gedefinieerde en levende kernwaarden
Bij kernwaarden kan onderscheid worden gemaakt tussen gedefinieerde en levende kernwaarden. Gedefinieerde kernwaarden zijn die zoals gecommuniceerd via website, jaarverslag of andere publicaties. Levende kernwaarden zijn die zoals beleefd door de medewerkers en ervaren door klanten. Daar kan verschil tussen zitten. Gedefinieerde kernwaarden zullen zeker het gedrag beïnvloeden, maar je kunt kernwaarden niet opleggen. Immers, mensen zijn steeds beter opgeleid en geïnformeerd; ze nemen de eigen (kern)waarden mee naar de organisatie. Bij de dagelijkse werkzaamheden (“going concern”) zul je niet direct iets van de aanwezigheid van kernwaarden merken, maar wel als het spannend wordt, er problemen of conflicten zijn en belangrijke besluiten moeten worden genomen. Een voorbeeld is de verkoop van energiebedrijf Eneco waarbij een strijd is ontstaan of verkocht wordt tegen de hoogste prijs of de partij die het duurzame karakter van de organisatie in voldoende mate waarborgt.
 
Risico op mismatch van kernwaarden
Het kan verleidelijk zijn om een beeld te creëren wat niet aansluit bij de beleving van medewerkers en klanten. Aan een mismatch tussen gedefinieerde en levende kernwaarden is een risico verbonden, want dat kan ondermijnend werken. Bijvoorbeeld een organisatie die aangeeft klantgericht te zijn, maar het ondertussen lastig maakt om producten te retourneren of een organisatie die aangeeft betrouwbaarheid belangrijk te vinden, maar ondertussen wel zonder toestemming persoonsgegevens en surfgedrag doorverkoopt of het lastig maakt cookies uit te schakelen. Dat kan dan negativiteit in de hand werken waardoor de betrokkenheid van medewerkers én trouwheid van klanten afneemt. Als dit te ver uiteenloopt komt dat de geloofwaardigheid van de organisatie niet ten goede.
 
Vier manieren om kernwaarden levend te krijgen
De kunst is er voor te zorgen dat (kern)waarden gaan leven in de organisatie. Des te beter je dat voor elkaar krijgt en je dat gekoppeld krijgt aan gewenst gedrag, des te sterker de organisatie. Aan kernwaarden van de organisatie werken is niet eenvoudig, want het vraagt moed om dit gevoelige onderwerp aan te pakken en vertrouwen in de medewerkers. Ik behandel een drietal mogelijkheden, te weten (1) Uitvragen, (2) dilemma-case, (3) kernwaarden-game en (4) Waardemodellen.
 
1. Uitvragen en delen
De eerste is de kernwaarden opvragen bij de medewerkers, vaststellen wat zij belangrijk vinden en die informatie delen. Je “turft” en top 5 en dat zijn dan de kernwaarden op dat moment. Zo’n onderzoekje schept verwachtingen. Je kunt dit dus alleen doen als de je transparant durft te zijn en ook opvolging geeft aan de uitkomst. Door herhaaldelijk zo’n onderzoekje te doen kun je trends afleiden en dat tevens in perspectief plaatsen met wat er in de wereld gebeurt. Is er net een milieuramp of witwasschandaal, dan zal duurzaamheid of integriteit wellicht belangrijker worden gevonden, of niet. Op de langere termijn zal een kernwaarden-profiel ontstaan wat helpt om bij crisis effectief te communiceren en te handelen. Tevens kan het effect van in-, door- en uitstroom gemonitord en ondersteund worden.
 
2. Dilemma-case
De tweede manier is – eventueel gebaseerd op de eerste – een specifieke praktijksituatie of dilemma-case te bespreken waarin lastige keuzes moeten worden gemaakt. Keuzes waarin een kernwaarde wordt aangescherpt naar hoe met situaties moet worden omgegaan. Bijvoorbeeld rond de kernwaarde “innovatie”. Wordt gekozen voor een vernieuwende technologie met hoog risico en kans op voorsprong of betrouwbare technologie met laag risico met weinig onderscheid ten opzichte van de concurrentie? Een ander voorbeeld in de omgang met medewerkers rond de kernwaarde “oprechtheid”: ga ik een lastig gesprek aan of uit de weg met het risico dat het issue dat de samenwerking bemoeilijkt blijft bestaan.
 
3. Waarde modellen
Als je medewerkers zo direct vraagt naar een lijstje met kernwaarden, loop je het risico dat dit een ongebalanceerde set oplevert die vooral aansluit bij de belangrijkste basisbehoefte aan veiligheid. Zeker als er issues rond die basisbehoefte spelen. Echter, andere belangrijke kernwaarden kunnen dan onderbelicht blijven. Modellen helpen om onze gedachten en denken te sturen. Ze kunnen een goede bijdrage leveren om een gebalanceerde set kernwaarden gekoppeld aan een lange termijn perspectief te achterhalen. De opbouw in bouwstenen of elementen is zeer belangrijk, want die bepalen waarover wordt nagedacht en dat geeft richting aan uitwerking daarvan.
 
Neem als voorbeeld het Business Model Canvas van Ostenwalder. De “value proposition” of waarde propositie neemt een centrale rol in. “Waarde” gaat dan primair over de manier van geld verdienen via producten en diensten. Kernwaarden die afgeleid zouden kunnen worden zijn onder andere klantgerichtheid, innovativiteit en ondernemerschap. Deze waarden zijn belangrijk voor de continuïteit van de organisatie.
 
Wil je een completere uitwerking en een betere harmonie tussen waarden, dan kun je ook andere elementen via een uitgebreid Business Model Canvas of nieuwe modellen ter sprake brengen. Dit kan bijvoorbeeld door aan te sluiten op het gedachtegoed van John Elkington die in 1994 People, Planet en Profit bedacht om harmonieuze ontwikkeling van organisaties te stimuleren. Je zou deze kunnen aanvullen met Prosperity (welvaart) en Purpose (welzijn), om naast economische winst ook de maatschappelijke winst in de afwegingen te betrekken.
 
Tot slot, als kernwaarden in het teken van verandering staan kan ook het Kernkrachtenmodel voor verandering uit mijn boek Alles draait om verandering helpen. De kernwaarden zijn dan gericht op het creëren van beweging door (1) versterken van vertrouwen, (2) het ontsluiten van een wenkend perspectief, (3) ontwikkelen van vermogen zodat (4) medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor de organisatie en verandering.
 
4. Kernwaarden game
Een derde mogelijkheid is om een game te spelen waarin kernwaarden en dilemma’s bij keuzes en gedrag direct duidelijk worden. Een voorbeeld daarvan is het “goede doelenspel” waarbij een groep mensen een gezamenlijke keuze moeten maken rond een dilemma.
 
Meer lezen over versnelling van organisatieverandering? Kijk dan op Alles draait om verandering.
 
Nader van gedachten wisselen over weerstand en aanpak van verandering? Neem dan contact op.


Victalis Services B.V.
KVK 30275705 • ©2010-2019 • Alle rechten voorbehouden