Introductie

Bij verandering schort het vaak niet aan de ambities, strategieën en plannen, maar zit de uitdaging bij de medewerkers. Het gaat om succesvolle executie en dat vereist activering van medewerkers. Betrokken medewerkers is een randvoorwaarde voor succesvolle organisatieverandering. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. De medewerker betrokkenheid is een van de eerste dingen die ik wil weten bij een (voorgenomen) verandertraject. Wat is jouw betrokkenheid en van de medewerkers binnen jouw organisatie?
 
De medewerker betrokkenheid is over het algemeen laag en dat is in toenemende mate een probleem. Immers, veranderingen volgen elkaar sneller op en de impact neemt toe. Mensen kunnen de veranderingen steeds moeilijker volgen én daaraan bijdragen.
 
Onderzoek van AON Hewitt in 2017 wijst uit dat medewerker betrokkenheid in Europa al jaren rond de 60% of lager ligt. Volgens onderzoek uit 2017 van Gallup is slechts 31% van de Amerikaanse en Canadese werknemers betrokken bij het werk, een cijfer dat al jaren rond de lage 30% zweeft. Cijfers van Gallup voor Nederland uit 2013 – recentere ken ik niet – geeft aan dat slechts 9% betrokken is, 80% niet betrokken (passief) en zelfs 11% actief helemaal niet betrokken is! Kortom, er is veel ruimte voor verbetering en dat is biedt perspectief. Immers, hoe groter de betrokkenheid van de medewerkers des te meer ze zich willen inzetten voor de toekomst van de organisatie. Goed om daar eens bij stil te staan, want veranderingen zijn steeds ingrijpender en volgen zich steeds sneller op.
 

Wat is bepalend voor medewerker betrokkenheid?

Betrokken medewerkers zijn positiever, nemen initiatief, helpen elkaar, zijn niet te beroerd om extra werk te verrichten, verzuimen minder, blijven langer in dienst en werken mee aan verandering. Kortom, het gaat om houding en gedrag. Medewerker betrokkenheid wordt ingegeven door een aantal belangrijke basisbehoeften van mensen.
 

Ten eerste willen mensen betekenis geven aan hun leven; ze willen er op een of andere manier zin aan geven. Soms idealistisch, zoals een schoner milieu, soms praktisch, zoals mensen helpen met problemen oplossen. Betekenis is voor ieder mens verschillend. Betekenis geeft een lange termijn oriëntatie voor mensen. Ten tweede willen ze een bijdrage leveren door ergens goed in te zijn, competent zijn. Van jongs af aan laten kinderen al hun ouders trots zien wat ze kunnen of hebben gemaakt. Zoals zelfstandig fietsen en een tekening. Op latere leeftijd willen ze ergens bekwaam in worden, zoals bijvoorbeeld milieuadviseur of automonteur. Competentie biedt medewerkers de basis voor een goed inkomen. Ten derde willen ze zich verbinden met anderen. Immers, mensen zijn groepsdieren ingegeven uit de tijd dat we elkaar nodig hadden om te jagen en te overleven. Verbinding biedt mensen veiligheid en wederzijdse zorg in moeilijke tijden. Ten vierde willen mensen op eigen benen staan en hun leven zelf (in)richten. Ze streven een bepaalde mate van autonomie na. Autonomie biedt mensen de gelegenheid om hun eigen koers en positie te bepalen. Als laatste willen mensen zich ontwikkelen en groeien. Ze willen leren en een beter leven voor zichzelf en hun nakomelingen.
 

Wat zijn de oorzaken?

Uit eigen ervaring weet ik dat er vele oorzaken kunnen zijn. Doorlopende reorganisaties en oprukkende digitalisering vermindert het perspectief voor een deel van de medewerkers en dat leidt tot angst. Onduidelijkheid is een ander belangrijke oorzaak. Door onduidelijkheid weet men niet wat wordt verwacht en dat bemoeilijkt de samenwerking. Daardoor neemt de betrokkenheid af. Medewerkers kunnen een grote werklast ervaren of zich onverwacht overladen voelen. De rek gaat eruit en de betrokkenheid neemt af. Ik heb zelf ervaren hoe het is om in de stress naar de kinderdagopvang te racen om toch tijdig je kinderen te halen. Soms gaat het om dagelijkse praktische omgangsvormen en elkaars grenzen respecteren. Ten slotte, je kunt ook denken aan slecht werkende ICT waardoor medewerkers de moeite niet meer nemen om na te denken over oplossingen omdat die niet worden ingevoerd.
 

Hoe stel je medewerker betrokkenheid vast?

Vaak wordt in organisaties een jaarlijks medewerkerstevredenheid-onderzoek gehouden. Dat is een eerste bron van informatie. Een alternatief is de Gallup Engagement Survey. Je kunt ook gericht vragen naar een oordeel op de vijf basisbehoeften. Bijvoorbeeld: “In hoeverre kun jij nu en in de toekomst betekenis geven via je je werk?” en “In hoeverre kun je nu en in de toekomst invulling geven aan je vakbekwaamheid binnen de organisatie?”, etc. Het gaat naast de cijfers vooral om het perspectief. Wordt dat voldoende beter of neemt dat juist af? Voor een eerste beeld laat je medewerkers – eventueel anoniem – een rapportcijfer van 1 t/m 10 met een toelichting per behoefte geven. Middels aanvullende gesprekken kun je de achterliggende sterkten en zwakten achterhalen. Nog beter is het om geregeld te meten en te agenderen. Overigens, ik heb een uitgebreider online meetinstrument beschikbaar wat periodiek kan worden ingezet om de ontwikkelingen te meten.
 

Wat zal je moeten doen om betrokkenheid te versterken?

Eigen onderzoek wijst uit dat de belangrijkste tip om beter te veranderen het stimuleren van een “can do mentaliteit” is. Echter, die komt niet vanzelf zeker gezien de oorzaken. Je zult de basis drijfveren van medewerkers moeten versterken om de medewerker betrokkenheid te vergroten. Dat kun je als volgt doen.
 

Ten eerste zul je moeten inspireren en een “wenkend perspectief” voor de medewerkers en overige stakeholders moeten ontwikkelen. Een perspectief waaronder allen de schouders willen zetten waarbij het belang van een lange termijn oriëntatie, maatschappelijke verantwoordelijkheid en duurzaamheid verder toeneemt. Dat raakt aan plezier en betekenis. Dat kan gepaard gaan met een zoektocht naar nieuwe producten, diensten, markten en verdienmodellen. Onderzoek welke (mentale) kaders en grenzen de organisatie beperken en verruim die als er geen goede redenen voor zijn. Ten tweede zul je moeten zorgen dat medewerkers zich maximaal kunnen ontplooien en talenten kunnen ontwikkelen. Versterk de flexibiliteit door vaste structuren los te laten en te werken in netwerken, teams en rollen. Ten derde zul je moeten werken aan vertrouwen als basis voor betere samenwerking en dat raakt aan verbinding en het sociale. Een sterker vertrouwen en veilige omgeving zal leiden tot openheid, inbreng van nieuwe ideeën en een bredere en diepgaandere discussie waardoor betere oplossingen en besluiten genomen kunnen worden waaraan mensen zich bij een fair en transparant proces beter zullen committeren.Ten vierde zul je mensen kansen moeten geven en verantwoordelijkheden moeten delegeren tot het niveau net buiten hun comfort zone en ze bij de uitvoering van werkzaamheden volop te steunen.
 

Samenvatting

Succesvolle organisatieverandering kan niet zonder betrokken medewerkers. Die betrokkenheid is over het algemeen erg laag, dus is er ruimte voor verbetering. Medewerker betrokkenheid wordt ingegeven door vijf basisbehoeften, te weten behoefte aan betekenis, competentie, verbinding, autonomie en groei. Hoe beter de invulling van die behoeften des te groter de betrokkenheid en grotere kans op succesvolle organisatieverandering.
 
Edwin Tuin is veranderstrateeg, eigenaar van adviesbureau Victalis en auteur van “Alles draait om verandering”. Hij heeft 25 jaar ervaring met het vormgeven van ambities van organisaties, het ontwikkelen van veranderstrategieën en helpen van veranderen en digitaliseren van organisaties. Meer weten? Neem contact op via 06-23496186 of edwin.tuin@victalis.nl
 
Test vlog